Como melhorar a gestão na empresa familiar

A pandemia de Covid-19 acelerou ainda mais a complexidade do mundo dos negócios, pois de uma hora para outra muitos empresários e empresárias se sentiram sem um horizonte para enxergar, principalmente, de empresas e grupos empresariais familiares que ainda não contavam com modelos de gestão 100% profissionalizados. Como consequência do “Cisne Negro” da Covid-19, muitas empresas sucumbiram diante desta nova realidade, outras aproveitaram para fazer o dever de casa e uma grande parte ainda luta para sobreviver. Mas aos poucos, apesar da variante ômicron, o mundo está se estabilizando.

Qual a lição que fica para empresárias e empresários de empresas familiares, em especial, de médias e grandes empresas? A resposta é simples: é preciso elevar o nível de profissionalização da gestão.

Como elevar o nível da gestão na empresa familiar?

Elevar o nível de profissionalização da gestão, muitas vezes, constitui a introdução de novos modelos de governança e a entrada de profissionais de mercado no “reino” de quem fundou a empresa. Como consequência, por medo de abrir mão de 100% da gestão do negócio, perder poder e diminuir o status, muitos fundadores e fundadoras “maquiam” o processo de profissionalização da gestão das suas empresas, o que acarretará sérios problemas no futuro, que pode ser bem próximo.

Importante citar que elevar o nível de profissionalização da gestão não significa substituir a gestão familiar por uma gestão não familiar. Uma gestão de alto nível está atrelada a fatores como competência, desempenho, ética, governança, modelo de negócio eficaz, visão de futuro, estratégia e regras claras. Portanto, uma empresa familiar com excelente gestão e governança pode ser capitaneada por membros da família proprietária, por profissionais de mercado ou por ambos.

Claro que, se na família empresária houver alguém com as competências e habilidades necessárias para liderar o negócio e promover a sua expansão, mantendo a coesão familiar e transitando bem entre os principais stakeholders (acionistas, clientes, funcionários, fornecedores, comunidade), melhor. Para tanto, é preciso uma análise bastante realista dos talentos familiares, porque é o futuro dos negócios da família que está em jogo. Às vezes, não há herdeiro ou herdeira com vocação e competências necessárias para assumir os negócios da família. Essas competências não se transferem por laços consanguíneos.

Sei que este é um duro golpe para muitos empresários e empresárias, mas encobrir essa realidade só piora as coisas e pode definir o triste fim de muitas empresas familiares. Para o bem da empresa, não importa se o principal gestor ou gestora seja ou não parente, o que importa é que seja competente e aja com ética, integridade, respeito e visão de futuro.

Para elevar o nível de profissionalização de uma empresa familiar, é fundamental as atitudes que os membros da família assumem diante desse processo. Não raro, consultores e profissionais contratados para conduzir a mudança no modelo de gestão não conseguem concretizar os seus projetos, por causa de situações questionáveis que carecem ser mudadas, mas que não são. Situações como sócios que não tomam decisões necessárias para não ferir interesses particulares de membros do seu núcleo familiar ou por medo em magoar alguém muito próximo (que, geralmente, é um dos motivos dos problemas da empresa), são comuns. Não há profissionalização da gestão de fato apenas com retórica e implantação de ações superficiais.

É preciso ter coragem para mudar e enfrentar questões melindrosas, sobretudo, quando a geração de caixa é bastante positiva, o que costuma “esconder” deficiências na maneira como a empresa é conduzida. Um dia o vento pode mudar e a casa cair. Vide Mesbla, Arapuã e Vasp, para ficar nestes três exemplos.

A gestão e o futuro dos negócios

Com o aumento da complexidade do mundo, o acirramento da concorrência, a mudança no comportamento dos consumidores, a transformação digital e o próprio crescimento da empresa familiar, os desafios para realizar uma gestão eficaz também aumentam. Logo, é imprescindível que a liderança adote um modelo de negócio sistematizado, que dependa cada vez menos dos sócios fundadores, com a introdução de práticas de gestão que eliminem os riscos legais e não coloquem em risco o futuro dos negócios. Ou seja, promover o desenvolvimento dos colaboradores, criar estratégias consistentes que promovam a melhoria dos resultados corporativos, implantar boas práticas de governança corporativa que contemplem temas como mecanismos de controles internos, distinção clara entre propriedade e gestão, nível de transparência, políticas de emprego para os membros da família, processos administrativos e operacionais, bem como o planejamento da sucessão.

Separando família, empresa e patrimônio na empresa familiar

Destaco que a probabilidade de sucesso da empresa familiar cresce quando há disciplina, respeito e diálogo na família. Para tanto, é salutar que os sócios fundadores superem dois grandes desafios: conseguir transformar as suas famílias em famílias empresárias e evitar que a gestão da empresa seja prejudicada por questões ou disputas que não tenham a ver diretamente com o negócio, pois conflitos familiares mal resolvidos quebram mais empresas do que problemas de gestão.

Para finalizar, destaco que é preciso separar família, empresa e patrimônio, com regras claras, evitando, deste modo, que os membros da família empresária reforcem o ditado popular: “avô rico, filho nobre, neto pobre”.

Autor: Albirio Gonçalves.