A inovação não é um problema de ideia


Texto traduzido e adaptado do original em inglês*

Quando a maioria das organizações tenta aumentar seus esforços de inovação, elas sempre parecem partir da mesma suposição: “precisamos de mais ideias”. As pessoas começam a falar sobre a necessidade de pensar “fora da caixa” ou “céu azul”, a fim de encontrar algumas ideias que possam se transformar em novos produtos, serviços ou algo viável. No entanto, na maioria das organizações, a inovação não é prejudicada pela falta de ideias, mas pela falta de percepção das boas ideias que já existem.

Não é um problema de ideia; é um problema de reconhecimento.

Considere alguns exemplos bem conhecidos da história da inovação. O laboratório de pesquisa da Kodak inventou a primeira câmera digital em 1975, mas não deu continuidade. Em vez disso, eles praticamente não prestaram atenção enquanto a Sony desenvolveu um protótipo diferente e roubou o futuro da fotografia digital. A Xerox desenvolveu o primeiro computador pessoal, mas não investiu o suficiente em tecnologia e permitiu que Steve Jobs e a Apple agarrassem a oportunidade. A Marinha dos Estados Unidos rejeitou 13 propostas de William S. Sims sobre um novo método de tiro inovador. Só quando Sims apelou ao presidente Theodore Roosevelt que seu método aprimorado foi reconhecido.

Estes não são apenas exemplos de pessoas inteligentes e empresas estabelecidas que erraram de forma grotesca. Eles realmente refletem um preconceito que todos nós compartilhamos – um preconceito contra ideias novas e criativas, quando nos deparamos com até mesmo pequenas quantidades de incerteza. Essas são as implicações de um estudo publicado, em 2012, por uma equipe de pesquisadores liderada por Jennifer Mueller, da Wharton. A equipe de pesquisa dividiu os participantes em dois grupos e criou um pequeno nível de incerteza em um dos grupos, dizendo-lhes que seriam elegíveis para pagamento adicional com base em uma loteria aleatória de participantes. Os pesquisadores não deram muitos detalhes sobre como funcionaria sua chance de pagamento adicional, apenas que eles descobririam assim que o estudo fosse concluído. Não era uma proposta de abalar a terra, mas ainda assim foi o suficiente para gerar alguns sentimentos de incerteza dentro do grupo.

Os participantes foram submetidos a dois testes. O primeiro teste foi desenvolvido para avaliar suas percepções implícitas sobre criatividade e praticidade. Os participantes viram dois conjuntos de pares de palavras e foram solicitados a selecionar sua frase preferida. Os pares foram criados combinando palavras que refletem a criatividade (novo, inventivo, original) ou palavras que refletem a praticidade (funcional, útil, construtiva) com palavras que transmitem um positivo (bom, sol, paz) ou negativo (feio, ruim, podre). Assim, em cada rodada, os participantes escolheriam sua preferência a partir de frases como “bom e original” ou “prática e ruim”. O segundo teste foi elaborado para examinar explicitamente seus sentimentos em relação a ideias novas e criativas. Neste teste, os participantes foram simplesmente solicitados a avaliar seus sentimentos em relação à criatividade e praticidade em uma escala de 1 a 7.

Os pesquisadores descobriram que aqueles expostos a uma pequena quantidade de incerteza disseram que valorizavam a criatividade e a inovação, mas na verdade preferiam os pares de palavras práticas aos pares criativos. Em um experimento de acompanhamento publicado no mesmo artigo, os participantes na condição de incerteza receberam um protótipo de um novo tênis de corrida inovador e o classificaram como significativamente menos viável do que a classificação do outro grupo.

Se esse viés negativo contra a criatividade estiver presente em tempos de incerteza, isso pode explicar por que tantas inovações notáveis ​​foram inicialmente rejeitadas. As implicações são particularmente relevantes, já que poucos executivos afirmariam que não estão trabalhando em um setor cheio de incertezas. A mesma incerteza que desencadeia a necessidade das empresas promoverem a inovação também pode estar fazendo com que os executivos rejeitem as descobertas que poderiam ajudá-los a obter uma vantagem competitiva. As ideias que poderiam manter uma empresa viva estão morrendo muito rapidamente.

Uma solução possível para esse problema de “eliminação de ideias” é mudar a estrutura pela qual as ideias precisam se desenvolver. Em vez de usar a hierarquia tradicional para encontrar e aprovar ideias, o processo de aprovação pode se espalhar por toda a organização. Essa é a abordagem da Rite-Solutions, sediada em Rhode Island, por quase uma década. A Rite-Solutions criou um “mercado de ideias” em seu site interno, onde qualquer pessoa pode postar uma ideia e listá-la como um “estoque” no mercado, chamado Mutual Fun. Cada funcionário também recebe US$ 10.000 em moeda virtual para “investir” em ideias. Além do investimento, os funcionários também se voluntariam para trabalhar nas ideias de projetos que apoiam. Se uma ideia reunir apoio suficiente, o projeto é aprovado e todos os que o apoiaram recebem uma parte dos lucros do projeto. Em apenas alguns anos, o programa já produziu enormes ganhos para a empresa, desde pequenas mudanças incrementais até produtos em setores totalmente novos. Somente no primeiro ano do projeto, a Mutual Fun foi responsável por 50% do crescimento de novos negócios da empresa. Mais importante do que a receita imediata, o “mercado de ideias” criou uma cultura onde novas ideias são reconhecidas e desenvolvidas em toda a empresa, uma democratização do reconhecimento.

Além disso, é um sistema baseado no pressuposto de que todos na empresa já têm grandes ideias e o mercado apenas os torna melhores em encontrar essas ideias. Não é uma solução definitiva; é uma solução de reconhecimento das boas ideias.

(*) Traduzido e adaptado por Albirio Gonçalves do artigo original ‘Innovation Isn’t an Idea Problem‘, de David Burkus, publicado (em inglês), na Harvard Business Review, sendo um dos mais lidos da publicação, até hoje, mesmo sendo publicado em julho de 2013.

Fonte: Harvard Business Review.

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